Hybrides Projektmanagement: Definition und Methoden von traditionell über agil bis hybrid

Das Beste aus zwei Welten – Hybrides Projektmanagement

Im Projektmanagement hat man manchmal das Gefühl, dass sich zwei Welten gegenüberstehen. Auf der einen Seite ist das traditionelle und auf der anderen Seite das agile Projektmanagement. Traditionelles Projektmanagement steht für einen akribischen Plan, agiles Projektmanagement für kundennahe und teamorientierte Kommunikation. Hybrides Projektmanagement schafft eine Brücke zwischen beiden Ansätzen. Es kombiniert die Stärken klassischer und agiler Methoden miteinander, was Projektmanagern neue Türen öffnet.

Die Beschäftigung mit hybridem Denken hat jedoch einen anderen wichtigen Vorteil: Sie führt zu der wichtigen Erkenntnis, dass wir eigentlich schon immer „hybrid“ arbeiten.

Inhaltsverzeichnis:

• Traditionell + Agil = Hybrid
• Was ist hybrides Projektmanagement?
• Klassisches vs. agiles Projektmanagement
• Was ist traditionelles Projektmanagement?
• Was ist agiles Projektmanagement?
• Projektmanagement-Methoden: klassische, agile & hybride Beispiele
• Auf dem Weg zum hybriden Projektmanager
  
  

Traditionell + Agil = Hybrid

Im Projektmanagement steht „traditionell“ für viel Planung, Regeln und Prozesse, die im Detail betrachtet werden. Das klassische Projektmanagement erreicht seine Ziele, indem es Sicherheit und Kontrolle in der Projektumgebung ermöglicht.

„Agil“ sein bedeutet auf der anderen Seite, anpassungsfähig, flexibel und schnell zu sein. Für den Erfolg von agilen Projektmanagement zählen Visionen, die Kundenwünsche erfüllen – und weniger ein perfekter Plan. Der Weg ins Ziel wird erreicht, indem sich Menschen mit Feedback kontinuierlich auf dem Laufenden halten und neu justieren.

Das Besondere am Begriff „hybrid“ ist, wie inklusiv er ist. Hybrid bedeutet, bunt, gemischt, vielfältig. Hier hängt alles vom Kontext und der Situation ab, in der wir uns befinden. Hybrides Projektmanagement umfasst deshalb alles, wofür klassisch und agil stehen.

Hybrides Denken sagt:

• Es ist okay, traditionell zu sein.
• Es ist okay, agil zu sein.
  
  

Die Hybrid-Spalte in der Grafik beschreibt am besten, wie die komplexe Realität wirklich funktioniert. Wir sind nicht gezwungen, entweder plangetrieben oder agil zu arbeiten. Planung und Agilität sollten eher als Spektrum mit vielen Möglichkeiten zwischen beiden Polen betrachtet werden. Als Projektmanager müssen wir die richtigen Fragen stellen, um die besten Methoden zu finden, die uns die Projektarbeit erleichtern und zu Ergebnissen führen. Dabei geben uns klassische und agile Wege gleichermaßen Antworten.

Wenn wir ehrlich sind, setzen wir dieses hybride Denkweise ohnehin schon ein. Kein Projekt der Welt ist zu 100% durchgeplant oder agil. Der „hybride Projektmanager“ verbindet deshalb beide Philosophien miteinander. Er ist vergleichbar mit einem Jongleur, der einerseits flink und andererseits systematisch handelt.

Was ist hybrides Projektmanagement?

Definition Hybrides Projektmanagement

Hybrides Projektmanagement steht für die Kombination von zwei oder mehr klassischen oder agilen Methoden und Instrumenten für das Management eines Projektes. Dabei können ganze Methoden oder einzelne Elemente unterschiedlicher Methoden miteinander vermischt werden. Das Ergebnis sind nahezu unzählige Kombinationen, wie z. B.:

• traditionell & agil
• traditionell & traditionell
• agil & agil
• traditionell & agil & traditionell
• etc.

Aufgrund der Komplexität von Unternehmen als Organisationen und der vielfältigen Anforderungen an die Projektarbeit reichen „reine“ traditionelle oder „reine“ agile Ansätze manchmal nicht aus. Hybrides Projektmanagement vertritt die Ansicht, dass traditionelle und agile Methoden ihre Stärken besitzen. Anstatt den Fokus auf die Unterschiede zu setzen, werden Verknüpfungen zwischen den Ansätzen gesucht.

Beispiel: Hybrides Projektmanagement kann bedeuten, in klassischen Projekten sich mehr abzustimmen, regelmäßige Austauschmeetings durchzuführen und Retrospektiven (Was haben wir gelernt?) nicht nur am Ende, sondern im Verlauf des Projektes durchzuführen. In Bezug auf agile Projekte kann der hybride Ansatz heißen, dass Scrum Master gleichzeitig Projektleiter sind oder die Projektplanung mit den Sprintlängen synchronisiert wird.

Stärken des hybriden Projektmanagements

• Profitiert von Vorteilen klassischer sowie agiler Vorgehensmodelle.
• Bietet individuelle, maßgeschneiderte Lösungen für Projekte.
• Unzählige Kombinationsmöglichkeiten.
• Flexibel in allen Projekttypen unabhängig von Vorgaben, Größe, Komplexität und Branche einsetzbar.
• Schafft Bewusstsein für hybride Realität von Projekten.
• Verbessert unser Verständnis vom Projektmanagement.
  
  

Hat hybrides Projektmanagement auch Probleme?

Das hybride Projektmanagement stellt hohe Anforderungen an das Wissen und die Kompetenzen der Projektverantwortlichen. Unternehmen müssen individuell entscheiden, welche Methoden sich für ein Projekt anbieten. Das hybride Vorgehensmodell beginnt also mit einer detaillierten Analyse der Anforderungen an das Projekt: Wie groß ist das Team? Wie komplex ist der Projektgegenstand? Wie stabil oder dynamisch sind die Projektanforderungen? Hybrides Denken erfordert Mut und Kreativität, um die passende hybride Lösung zu finden.

Nicht zu unterschätzen ist auch die Bereitschaft im Unternehmen, sich zu verändern. Projektmanager, die hybrides Projektmanagement einführen möchten, können auf sehr viel Gegenwind stoßen. Ein häufiges Problem im Change Management.

Hybrides Projektmanagement ist kein Allheilmittel. Aber es erweitert den Handlungshorizont des Projektmanagers, um den besten Weg für das eigene Projekt zu wählen.

Klassisches vs. agiles Projektmanagement

Klassisches Projektmanagement entstand im 20. Jahrhundert in einer Zeit, als Sicherheit und die Verhinderung von Risiken zentrale Managementaufgaben darstellten. Klassische Projektmanagement-Methoden haben ein Ziel: Das Projekt wird von Anfang bis Ende so detailliert wie möglich geplant, um Fehler, Risiken und Probleme zu verringern. Ganz nach dem Motto: Safety first!

Im 21. Jahrhundert haben sich die Spielregeln jedoch geändert. Computer schaffen unvorhersehbare, dynamische Umgebungen in der Arbeitswelt. Kurzfristige Veränderungen sind vorprogrammiert. Besonders in der IT-Branche hielten die starren traditionellen Modelle nicht mehr stand. 2001 wurde das sogenannte „Agile Manifest“ veröffentlicht. Die dort beschriebenen vier Prinzipien oder Werte legten den Fokus auf schnelles Feedback von Kunden und dem eigenen Team und eine rasche Produktentwicklung:

Die vier agilen Prinzipien

1. Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen.
2. Funktionierende Software vor ausführlicher Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit Kunden vor Vertragsverhandlung.
4. Auf Veränderungen reagieren vor Planverfolgung.
   
   

Diese Prinzipien befeuerten die „Agilitäts-Bewegung“, die agiles Arbeiten auf alle Managementbereiche ausbreitet. So wird heute z. B. vom agile Leadership, agilen Marketing, agilen Personalmanagement und agilen Prozessmanagement gesprochen. Seither hieß es: Agilität ist in. Und im Nebensatz scheint impliziert zu sein: Traditionell ist out. In der Realität haben klassische und agile Projektmanagement-Methoden gleichermaßen ihre Daseinsberechtigung.

Was ist traditionelles Projektmanagement?

Definition traditionelles Projektmanagement

Traditionelles, klassisches oder konventionelles Projektmanagement meint alle Projekte, die einem klaren und strengen Plan folgen. Die drei wichtigsten Projektfaktoren sind Zeit, Kosten und Qualität bzw. Umfang. Entsprechend dieser Faktoren werden Projektziele möglichst exakt definiert und Pläne akribisch ausgestaltet. Wie viele Kosten müssen eingeplant werden? Welche Termine müssen eingehalten werden? Der Projektmanager versucht alle Schritte vom Projektanfang bis Projektende zu kalkulieren und den Projektverlauf im Detail zu dokumentieren. Üblicherweise werden folgende Projektphasen unterschieden:

Projektphasen

Die Projektphasen im klassischen Projektmanagement werden sequenziell, also nacheinander bearbeitet. Diese Reihenfolge ist wichtig. Traditionelle Projektmanagement-Methoden bieten durch ihre systematisches, strukturiertes und geregeltes Vorgehen Schutz vor Risiken. Projekterfolge werden durch Überwachung, Kontrolle und Dokumentation gemacht. Dafür sorgt die hierarchische Rollenverteilung von Auftraggeber, Projektleiter, Projekt Management Office (PMO) und Mitarbeitern im Projektteam.

Der Nachteil klassisch organisierter Projekte liegt in ihrer mangelhaften Flexibilität. In der Realität ändern sich die Rahmenbedingungen eines Projektes oft. Traditionelle Projektmanagement-Methoden stoßen dort an ihre Grenzen, wo uns Regeln und Vorschriften nicht weiterhelfen.

Stärken des klassischen Projektmanagements

• Verbindlichkeit
• Stabilität
• Zuverlässigkeit
• Sicherheit
• Klarheit
  
  

Probleme im traditionellen Projektmanagement

• Aufwändige Planung
• Bürokratische Dokumentation
• Zu Beginn eines Projektes sind nicht alle Fakten bekannt.
• Anforderungen ändern sich im Verlauf des Projektes (z. B. Markt ändert sich).
• Neue Wünsche von Kunden und Stakeholdern im Verlauf des Projektes entstehen.
• Neue Ideen im Projektverlauf können nicht implementiert werden.
• Unflexibel gegenüber dynamischen Projektumgebungen.
  
  

Schon gewusst? Traditionelles Projektmanagement ist kein „altbackenes“ oder „veraltetes“ Projektmanagement. Bei der steigenden Popularität des Themas Agilität kann man das schon einmal denken. Traditionelle und agile Methoden führen unter verschiedenen Voraussetzungen zu Erfolgen: Was sind die Rahmenbedingungen des Projektes? Was sind die Projektziele? Welche Projektmanagement-Methode bietet sich am besten für ein konkretes Projekt an? Genau diese Fragen werden im hybriden Projektmanagement genauer beleuchtet.

Was ist agiles Projektmanagement?

Definition agiles Projektmanagement

Agilität ist eine Grundhaltung oder Philosophie mit konkreten Werten und kein einheitliches Vorgehensmodell. Das agile Projektmanagement existiert nicht. Typisch für agile Ansätze ist jedoch, dass sie kundennah, teamorientiert, lean (schlank) und pragmatisch arbeiten. Die Konzepte setzen auf Kommunikation mit Kunden und im Team, statt auf einen intensiven Wissenstransfer über eine detaillierte Dokumentation. Das Kunden- und Teamfeedback kann unmittelbar und spontan in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dafür sorgen schlanke Prozesse, Netzwerkstrukturen und selbstbestimmtes, eigenverantwortliches Arbeiten.

Im klassischen Projektmanagement wird am Ende des Projektes das fertige Produkt geliefert. Im agilen Projektmanagement dagegen wird das „unfertige“ Produkt im Projektverlauf geliefert und gemäß der Kundenmeinungen und Erfahrungen nach und nach verbessert. Scrum ist die populärste agile Methode. Sie läuft in sogenannten „Sprints“ ab, also kurzen iterativen (sich wiederholende) Zyklen.

Ablauf in Scrum als Beispiel für Agilität

Zwar gibt es im Scrum einen geregelten Ablauf, dieser läuft jedoch in sich wiederholenden Schleifen (Sprints) ab. Jeder Sprint liefert Zwischenergebnisse und neue Erkenntnisse für den nächsten Sprint. Die Zwischenergebnisse können so den Anforderungen der Kunden kontinuierlich angepasst und verbessert werden. 

In der schnelllebigen, digitalen Welt gibt es zu viele Unklarheiten, auf die man sich nicht vorbereiten kann. Agile Ansätze machen uns anpassungsfähig und flexibel. Andererseits fordern sie sehr viel von Individuen. Agile Werte, wie sie im Manifest beschrieben wurden, müssen gelebt werden, um Erfolge zu erzielen. Ohne Kommunikation und Eigenverantwortung der einzelnen Projektmitarbeiter kann die agile Vision leicht fehlschlagen.

Schon gewusst? Agiles Projektmanagement steht nicht für „keine Planung“, sondern für eine andere Form von Planung als im klassischen Konzept. Agilität basiert auf einer „adaptiven Planung“.  Die Planung erfolgt als „Big Picture“ (im großen Rahmen) und ist im Detail flexibler und schlanker. Zeit und Kosten müssen feststehen, während der Umfang oder die Leistung des Projektes variabel ist. „Agile Planung“ läuft als kontinuierlicher Verbesserungsprozess ab und kann sogar aufwendiger sein, weil die Projektziele präzise sein müssen.

Stärken des agilen Projektmanagements

• Projekterfolge seit Einführung agiler Methoden nachweisbar verbessert.
• Offenheit und Flexibilität sorgen für kurze Reaktionszeiten auf Veränderungen.
• Schnelle Projektentwicklung
• Sichtbare Projektfortschritte
• Fokus auf Aufgaben
• Wenig Bürokratie
• Commitment (Selbstverpflichtung und Identifikation des Teams mit Projektzielen)
• Transparenz in der Kommunikation baut Vertrauen auf.
• Schafft Mut zu Innovationen.
• Hohe Kundenzufriedenheit
  
  

Probleme im agilen Projektmanagement

• Hohe Komplexität von Projekten (z. B. Multiprojekte) schränkt das Prinzip Agilität ein.
• Verteilung von Verantwortung im Team ist auch Verteilung von Risiken. Beispiel: Mangel an Entscheidungsfreudigkeit im Team.
• Agile Projekte stehen und fallen mit Kommunikation.
• Agile Werte müssen von Teammitgliedern verstanden und verinnerlicht werden (Vision muss im Unternehmen geteilt werden).
• Soft Skills zählen (z. B. effizientes Selbst- und Zeitmanagement notwendig)
• Dokumentation kann zu minimalistisch sein.
• Nicht alle Aspekte einer Organisation können „agil“ sein oder gemacht werden.
  
  

Projektmanagement-Methoden: Klassische, agile & hybride Beispiele

Nachdem die theoretischen Grundlagen der Welt des Projektmanagements gesetzt wurden, geht es jetzt um konkrete Beispiele für klassische, agile und hybride Vorgehensweisen. Für jedes Projekt gibt es die passende Methode, egal ob traditionell, agil oder hybrid.

Klassische Methoden im Projektmanagement

Wasserfallmodell

Wenn von klassischem Projektmanagement die Rede ist, ist meistens das Wasserfallmodell gemeint. Die Wasserfallmethode bildet Projektphasen in Form einer Kaskade oder eines Wasserfalls ab. Jede Phase wird sequenziell, d. h. Schritt für Schritt abgearbeitet. Erst wenn eine Phase abgeschlossen ist, folgt die nächste. Alle Parameter einer Phase werden im Voraus definiert: Was sind die zu erfüllenden Aufgaben? Welche Dokumente müssen erstellt werden? In wechselhaften Branchen, in denen sich die Rahmenbedingungen eines Projektes leicht ändern können oder Projekte zu komplex sind, ist die Wasserfallmethode nicht zu empfehlen. Dafür punktet das Wasserfallmodell mit seiner klaren und leicht zu formalisierenden Struktur. Ein Klassiker, wenn es um Projektmanagement geht.

PRINCE2

PRINCE2 ist eine prozess- und nutzenorientierte Managementmethode, die international weit verbreitet und in Großbritannien Standard ist. PRINCE2 steht für „Projects in Controlled Environments“, also Projekte in kontrollierten Umgebungen. Die Methode wurde mittlerweile so weit entwickelt, dass sie ein eigenständiges Projektmanagementsystem mit eigener Terminologie ist. Die Richtlinien umfassen Grundprinzipien, Themen und Prozesse, die sich in der Projektarbeit bewährt haben. Von Projektanfang bis Projektende sind alle Aspekte des Projektmanagements, wie Planungsinstrumente, Steuerungsmittel, Vorlagen und Verantwortlichkeiten definiert. Eine Besonderheit von PRINCE2 liegt beispielsweise in der kontinuierlichen Rechtfertigung des Nutzens des Projektes. Der Nutzen muss in jeder einzelnen Phase des Projektes dokumentiert und genehmigt sein. PRINCE2 steht für Kontrolle – nichts wird dem Zufall überlassen.

V-Modell

Wie beim Wasserfallmodell werden hier die einzelnen Phasen sequenziell durchlaufen. Der Verlauf der Projektphasen erfolgt jedoch in Form eines V. Von links nach rechts sowie von oben nach unten des V wird das Projektziel immer detaillierter spezifiziert. Auf dem linken V-Ast finden verschiedene Spezifikations- und Designphasen vom Kundenwunsch bis zur Implementierung statt. Auf dem rechten V-Ast wird in Korrelation zu der linken Seite jede Phase entsprechend getestet, validiert und verifiziert. Durch diese Tests ermöglicht das V-Modell eine hohe Produktsicherheit und -qualität.

Simultaneous Engineering

Das Besondere am Simultaneous Engineering ist, dass Phasen nicht streng sequenziell bearbeitet werden. Eine nachfolgende Phase kann vorgezogen und parallel zur Vorphase bearbeitet werden, wenn genug Informationen vorhanden sind. Der Vorteil solcher überlappenden Phasen liegt in der potenziellen Zeitersparnis. Der Nachteil des Simultaneous Engineering liegt in möglichen Risiken, wenn die Vorwegnahme einer Folgephase falsch eingeschätzt wurde. Fehlentscheidungen des Projektleiters können im genauen Gegenteil des Vorteils enden: in Zeitverlusten und höheren Kosten.

Spiralmodell

Eine iterative (sich wiederholende) und inkrementelle (aufeinander aufbauende) Projektmanagement-Methode. Das Spiralmodell kann als Aneinanderreihung von Wasserfällen (s.o.) betrachtet werden. Die Projektphasen werden mehrmals in Schleifen durchlaufen und wiederholt. Jede Wiederholung (Iteration, Inkrement oder Wasserfall) liefert neue Zwischenergebnisse, die bei der nächsten Wiederholung beachtet werden. Welche Anforderungen müssen erfüllt sein? Welche Risiken gibt es? Wie kann das Design verbessert werden? Auf diese Weise wird das anfängliche Grobdesign immer feiner und genauer – bis zum erfolgreichen Projektabschluss. Iterative und inkrementelle Verfahren wie das Spiralmodell eignen sich dazu, Unsicherheiten zu vermeiden. Dafür können sie in der Praxis äußerst komplex werden. Das Spiralmodell ähnelt agilen Projektmanagement-Methoden, wie dem Scrum. Der Unterschied besteht in der Organisation und Kultur des Teams. Das Spiralmodell basiert hier eher auf einer hierarchischen Rollenverteilung, als auf agilen Werten und ist deshalb weniger anpassungsfähig.

Weitere klassische Projektmanagement-Methoden:

• Meilenstein
• DIN
• PMI (Project Management Institute)
• ICB 4.0 (Individual Competence Baseline)
• Six Sigma
  
  

Agile Methoden im Projektmanagement

Scrum

Scrum ist die populärste Form des agilen Projektmanagements. Der Begriff Scrum entspringt dem Rugby und steht für „Gedränge“. In einem Projekt nach Scrum zählt die enge und selbstorganisierte Zusammenarbeit eines interdisziplinären Teams. Das Team arbeitet in Sprints zusammen. Sprints sind zeitlich festgelegte „Mini-Projekte“, die einen Schritt (Inkrement) in der Produktentwicklung liefern. Zu einem Sprint gehört z. B. die Planung, Entwicklung und Retrospektive sowie kleinere Daily Scrums (tägliche Meetings). Sprints werden analysiert, bewertet und liefern wichtige Zwischenergebnisse mit neuen Erkenntnissen für die nächsten Sprints. Auf diese Weise kommt im Scrum das finale Produkt immer näher an den Kundenwunsch heran.

Einen klassischen Projektmanager wie im traditionellen Projektmanagement gibt es in Scrum nicht. Die Rollenverteilung sieht wie folgt aus:

• Product Owner: Vertritt Kundeninteressen und wirtschaftlichen Erfolg des Projektes. Klärt die Anforderungen an das Produkt in einem Anforderungskatalog (Product Backlog), der eine Prioritätenliste der Kundenwünsche beinhaltet.
  
  
• Scrum Master: Kümmert sich um die reibungslose Koordination, Planung und Durchführung des Scrum. Dient als Ansprechpartner für Product Owner und Team. Kann auch als Coach fungieren.
  
  
• Scrum Team: Eine Gruppe von Personen, die sich selbst managen, um die Anforderungen an das Produkt zu erfüllen und Produktinkremente zu liefern.
  
  

Kanban

Kanban kommt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie „Karte” oder „Tafel”. Ursprünglich wurde die Methode von einem Toyota-Ingenieur entwickelt, um die Produktion effizienter und flexibler zu gestalten. Typisch für Kanban ist das sogenannte Kanban-Board, das den Fluss an Aufgaben im Projekt in einer Tabelle mit Karten darstellt. Das Kanban-Board zeigt den Bearbeitungsstand von Aufgaben, wie etwa „To-do”, „In Bearbeitung” oder „Abgeschlossen”. Dabei werden alle Stationen der Bearbeitung dargestellt, um mögliche Engpässe zu erkennen und zu lösen. Die zu erfüllenden Aufgaben können im Kanban-Board visuell näher spezifiziert und individualisiert werden: Wer arbeitet an der Aufgabe? An wie vielen Aufgaben arbeitet Mitarbeiter X gerade? Warum es sich bei Kanban um eine agile Methode handelt, zeigt sich am sogenannten „Pull-Prinzip”. In Kanban-Projekten können Mitarbeiter zu erledigende Aufgaben selbst von der Tafel „ziehen”. Die Eigenverantwortung und Selbstorganisation des Teams findet sich hier als einer von vielen agilen Werten wieder.

Design Thinking

Design Thinking ist eine Methode zur Entwicklung von Innovationen, die auf zwei Pfeilern beruht: Kundennähe und Interdisziplinarität. Nach dem Motto „vier Augen sehen mehr als zwei“ wird im Design Thinking ein Team aus unterschiedlichen Köpfen zusammengeworfen, um Ideen zu entwickeln. Der Gedanke dahinter: Menschen mit verschiedenen Kompetenzen, Aufgabenbereichen, Erfahrungen und Hintergründen bringen einzigartige wertvolle Inputs mit. Je mehr Meinungen „am Tisch sitzen“, desto besser kommt die Innovations-Schmiede an den Kundenwunsch heran. In der Praxis wird folgender Ablauf eingesetzt:

1. Einfühlen in die Kundenwünsche
2. Definieren der Anforderungen
3. Ideen entwickeln
4. Modell erstellen
5. Testen.

Die Reihenfolge der Phasen ist nicht entscheidend. Je nach Bedarf kann von einer Phase in eine andere gesprungen werden. Auf diese Weise werden die einzelnen Schritte vom Team mehrmals ausgeführt und wiederholt.

User Stories

User Stories sind kurze, simple Beschreibungen der Funktion(en) eines Produktes aus Sicht eines Nutzers und werden z. B. im Scrum eingesetzt. Sie werden nicht von Nutzern selbst, sondern von Projektmitarbeitern oder vom Product Owner erstellt. User Stories haben einen kurzen und knackigen Aufbau von ein oder zwei Sätzen, die auf eine Karte (Story Card) geschrieben werden. Sie können z. B. in Form einer Vorlage verfasst werden, wie:

Als <Rolle> möchte ich <Ziel>, um <Funktion>. Beispiel:  „Als Nutzer möchte ich nach der Bestätigung meiner Bestellung eine E-Mail erhalten, um meine Ausgaben im Nachhinein prüfen zu können.“

Solche User Stories können unterschiedlich groß und komplex sein (heißen dann „Epic“) und in kleinere User Stories eingeteilt werden. Die einzelnen Story Cards werden an eine Wand oder Tafel gepinnt. Der Nutzen von User Stories besteht darin, die Anforderungen eines Produktes zu ermitteln und zu klären. Was macht User Stories agil? In Projekten werden sie eingesetzt, um Diskussionen anzuregen. Es geht weniger um die akribische Beschreibung von Funktionen, als den Austausch im Projektteam, der durch die User Stories entsteht.

Weitere agile Methoden:

• Lean Management
• Lean Startup
• XP (Extreme Programming)
• Story Points
• Delegation Poker
  
  

Hybride Methoden im Projektmanagement

Hybride Methoden oder Kombinationen sind so zahlreich, wie es traditionelle und agile Methoden gibt. Da ein detaillierter Blick auf die einzelnen Methoden den Rahmen dieses Beitrages sprengen würde, nennen wir einige Beispiele für hybride Methoden. Für Details und praktische Anwendungen verweisen wir auf unser Seminar Hybrides Projektmanagement:

• Scrumban (agil + agil): Die Kombination von Scrum und Kanban ermöglicht z. B. den Einsatz eines Kanban-Boards mit dem Ablaufmodell und der Rollenverteilung im Scrum. Die Vorteile: Beim Scrum werden Aufgaben sichtbarer und der Prozessfluss optimierbarer.
  
  
• Wasserfall + Scrum (traditionell + agil): Das Gesamtprojekt wird als Wasserfall durchgeführt, während eine Phase – hier bietet sich die Implementierungsphase an – als Scrum mit Sprints durchgeführt wird. Alle anderen Phasen vom Kundenwunsch bis zum Projektabschluss werden traditionell durchgeführt. Dies wird auch als Wasser-Scrum-Fall-Modell bezeichnet, weil Scrum in der Mitte des Wasserfalls steht.
  
  
• V-Scrum-Modell (traditionell + agil): Wie beim Wasser-Scrum-Fall-Modell kann Scrum in ein V-Modell integriert werden. Als pragmatischer und kundennaher Ansatz ist Scrum wie für die Implementierungsphase gemacht. Auf dem linken Ast des V-Modells werden zuvor die Anforderungen und das Design geregelt, während nach dem Scrum-Ablauf auf dem rechten Ast die Testphasen ebenfalls klassisch durchgeführt werden.
  
  
• Scrum + V-Modell (agil + traditionell): Projektmanagement-Methoden können auch kombiniert werden, indem sie sequenziell (nacheinander) angewandt werden. Ein Projekt kann als Teilprojekt nach Scrum beginnen und die Anforderungen an ein Projekt spezifizieren. Im Anschluss folgt ein Teilprojekt im V-Modell, das die Projektdurchführung realisiert. So wird ein kreativer und kundennaher Projektanfang mit einem sicheren Projektabschluss verbunden.
  
  

Weitere hybride Kombinationen:

• PRINCE2 Agile
• PRINCE2 + Wasserfall
• PRINCE2 + Scrum
• Backlog in PRINCE2
• Lean Sigma

Auf dem Weg zum hybriden Projektmanager

Als Weiterbildungs- und Qualifizierungseinrichtung sind wir immer auf der Suche nach den Trends von morgen. Wir wollen Menschen und Unternehmen dabei unterstützen, das „gewisse Etwas“ in ihrer beruflichen aber auch persönlichen Weiterentwicklung zu finden. In der Praxis arbeiten wir eng mit dem Verband Deutsche Gesellschaft für Prozessmanagement e. V. (DGP) zusammen, um neue Ideen und Lösungen im Bereich Projektmanagement sowie Prozess- und Qualitätsmanagement zu finden.

Für Projektmanager ist hybrides Projektmanagement das Thema der Gegenwart und Zukunft. Die Verknüpfung klassischer und agiler Methoden und Techniken wird in der immer komplexer werdenden Welt zu einem Muss. Das Besondere an der hybriden Philosophie: Hybrides Projektmanagement ist ein durchweg positiver Ansatz, der das Beste aus beiden Welten miteinander vereint. In der täglichen Arbeit arbeiten wir bereits hybrid – jetzt ist es Zeit, das Bewusstsein für hybrides Denken zu schärfen, um neue, bessere und effizientere Lösungen für Projekte zu entwickeln.

In unserem Institut bieten wir folgende Seminare für Firmen in diesem Themengebiet an:

• Seminar Hybrides Projektmanagement
• Seminar Projektmanagement (PM)
• Seminar Agiles Projektmanagement
• Seminar Design Thinking
• Seminar Kanban im Projektmanagement
• Viele weitere vertiefende Seminare sind in unserer Rubrik Projektmanagement zu finden.

Oder Sie sind Privatperson und interessieren sich für eine geförderte Weiterbildung im Projektmanagement?

• Hybrider Projektmanager 
• Spezialist für agiles Projekt- und Prozessmanagement inkl. Scrum Master / Product Owner
• Spezialist für Projektmanagement in prozessorientiertem Kontext / TÜV